Да се ​​научим да водим в свят на спираловидна сложност

Родолф Дюран е професор по целеустремено водачество от семейство Джоли в HEC Paris и научен шеф на Purpose Center

Всеки началник е изправен пред лъжливо елементарен въпрос: по какъв начин да ръководи възходящата трудност? Четири скорошни изследвания, оповестени в уважавани списания за ръководство, оказват помощ на водачите да схванат по-добре по какъв начин да се оправят с провокациите с нюанси.

Разгледайте продуктовите оферти на фирмите. Традиционната мъдрост е да се прави разлика - елементарен метод. По-финият метод е оптимална отличителност, освен от съперниците, само че и от минали практики.

Когато Хуан Бу и други проучиха повече от 2000 модела коли в „ Оптимална отличителност на доста равнища “ (2022 г.), те откриха комплициран балансиращ акт: дизайните на сполучливите автомобилни производители се разграничават внезапно от индустриалните правила, като в същото време поддържат поредност в личните си семейства марки. Едно BMW би трябвало да наподобява характерно като BMW - и характерно не като Mercedes. 

Но когато цялостният дизайн на компанията към този момент е нетрадиционен, тя може да си разреши повече вариации. Санкцията за необикновен модел е по-малка, когато клиентите чакат марката да прекрачи границите. Ключът е едновременното ръководство на двоен набор от полезности и упования, наслаждавайки се на повече независимост за закононарушение, когато отличителността към този момент е открита. 

Класиране на FT European Business Schools

Прочетете отчета и класирането

Резултатът е, че публиката може да оцени както отдалечеността от полезностите, които една компания е представлявала в предишното, по този начин и разграничението от нейните съперници. Това важи и за политическите полезности и става по-сложно във времена на поляризация - да вземем за пример, когато предходният имидж на бизнеса е бил демократичен в ерата на консерватизма или противоположното. И по този начин, по какъв начин чиновниците се оправят с тази трудност? 

Експериментите на Eugen Dimant за „ Hate Trumps Love “ (2023) разкриват, че партизанската еднаквост освен ни кара да се усещаме топло към политически съдружници, само че също по този начин води до враждебно държание към съперниците, даже в случай че те са сътрудници. При тези условия служащите оферират по-малко помощ, чакат по-малко съдействие и могат да подхващат дейности, с цел да навредят на тези от противниковия политически лагер.

Стандартните поведенчески подтиквания, които нормално могат да усилят реципрочността, не съумяват да запълнят партийната бездна. Това подсказва нуждата от друга порода мениджъри, способни да свързват хората с по-високи цели над и оттатък политическото тресавище.

И въпреки всичко множеството компании, преследващи експлицитна социална цел оттатък рентабилността, са склонни да назначават мениджъри на задания с повече цели, в сравнение с тези без такава. По този метод те генерират повече трудност. Кой защо би трябвало да носи отговорност? Рядко се срещат организации, които могат да жонглират с голям брой финансови и други цели за осъществяване, като в същото време основават стойност. 

Veolia, френската компания за комунални услуги и сила, е един подобен случай, който е създал практики за справяне с това предизвикателство за „ многостранно показване “. Той сътвори кръг от „ сериозни другари “, които провокират съществени планове на равнище ръб. Той също по този начин създаде световна мрежа от чиновници по задачите, които се възползват от локалния опит в работата със заинтригуваните страни сред и сред отделите. И създаде политики за стимулиране, съобразени с 15-те разнообразни цели за успеваемост на компанията. 

Неотдавнашната ми публикация с Харисън Мънро-Кларк изследва по какъв начин би трябвало да се разпределят голям брой цели, с цел да се реализира „ преимущество с обща цел “ (2025 г.). Документът демонстрира, че постигането на превъзходни резултати изисква ръководителите да разпределят оперативните цели, като следват две елементарни правила, с цел да преодолеят казуса с фокусирането на мениджърите върху една цел.

Първо, задачите не би трябвало да са прекомерно мощно свързани, с цел да се сътвори плодородно напрежение, новаторски решения и благоприятни условия за учене. Второ, никой управител не би трябвало да носи отговорност за повече от четири цели. Отвъд този предел никоя обстановка не може да бъде преодоляна дейно, нито когнитивно, нито организационно.

Френският производител на кабели Nexans, под управлението на някогашния основен изпълнителен шеф Кристофър Герен, приложи такава тактика: понижи потребителската си база, продуктовото портфолио и излъчванията на CO₂, като в същото време фрапантно усили възвръщаемостта на инвестиции капитал. В основата на тактиката, вместо диверсификацията и растежа на топ линията, които усилват сложността, беше изработен изборът да се концентрира върху съответни пазари и да се опростят интервенциите. Това разреши на чиновниците да допринесат за задачата за „ електрифициране на бъдещето “, като в същото време декарбонизират силата и освобождават парични потоци. 

Може ли AI да ни помогне да разгадаем тези сложности? Ако е по този начин, каква е оптималната композиция от хора и AI сътрудници? Vivek Choudhary et al настояват в „ Human-AI ensembles “ (2023), че комбинирането на човешки и машинен разсъдък е най-ефективно не когато единият превъзхожда другия, а когато всеки носи неповторима информация за задачата. 

С развиването на сложността, специализацията на работата става остаряла и потребността от тънко ръководство нараства. За неспециализирани задания, до момента в който логаритмите способстват за разкриване на модели в големи набори от данни, хората способстват с безмълвно познание. Това включва вътрешен глас, опит и преценка, които се опълчват на кодификацията и са недостъпни за сътрудниците на ИИ. „ Ансамблите човек-AI “ тогава съумяват по-добре от всеки вид сътрудник поотделно. Така че помислете два пъти, преди да замените хората с AI сътрудници за неспециализирани задания.

Това, което свързва всички тези открития, е неадекватността на простите правила за ръководство на сложността. „ Бъдете разнообразни “, „ прибавете полезности, с цел да задоволим всички “, „ посочете цел за енергизиране на чиновниците “ и „ заменете човешката активност с AI “ всички се провалят като универсални наставления. 

Както демонстрират проучванията на бизнес учебните заведения, фините правила са по-добри от простите. Преследвайте оптимална отличителност, развивайте целева лидерска подготвеност, интелигентно разпределяйте оперативните цели и интегрирайте AI в допълващи се — не заместващи — ансамбли човек-AI. Не опростявайте, нюансирайте.